新益為|TPM咨詢服務中心TPM咨詢公司概述：培訓的重要性和必要性怎么強調(diào)都不為過。但是，在筆者多年的企業(yè)輔導和企業(yè)內(nèi)訓經(jīng)驗中，經(jīng)常聽到企業(yè)培訓領導抱怨，公司內(nèi)訓很多，但培訓效果不好，參與度差，員工反映培訓內(nèi)容與實際工作情況嚴重脫節(jié)，較高的培訓成本并沒有達到預期的培訓效果。本文所說的內(nèi)部培訓概念，制度是指內(nèi)部管理者對企業(yè)內(nèi)部員工的培訓，而企業(yè)內(nèi)部管理者是指企業(yè)內(nèi)部的高層管理者、中層管理者乃至基層班組長。

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　　以生產(chǎn)型企業(yè)為例，培訓內(nèi)容不應涵蓋包括生產(chǎn)、銷售、人力資源、研發(fā)、財務等涉及內(nèi)部組織機能運作各個環(huán)節(jié)的知識和方法。企業(yè)若想取得內(nèi)訓的預期結(jié)果，即達到內(nèi)訓的實效性，關(guān)鍵之一在于管理者是否能夠同時擔當“教練”的角色。管理者與“教練”角色的高度統(tǒng)一是保證企業(yè)取得內(nèi)訓預期效果的根本所在。

　　筆者曾有幸參與了國內(nèi)一家知名企業(yè)建立內(nèi)訓體系的輔導工作，感受良多。

　　這位董事長認為：作為管理者，經(jīng)常會面對一些不得不做、卻又異常棘手的問題。如何使成員們保持一致的想法和共同的信念；如何在不確定的況爭環(huán)境及時傳遞此看法。如何把自己擁有的經(jīng)驗和知識準確地分享給組織內(nèi)的成員。而管理者普遍存在的困惑卻是不知道該不該說？該怎么去說？這些困惑已經(jīng)阻礙了管理者對止標的達成以及對組織的建設。

　　這是一家有著幾十年歷史的國營企業(yè)，從事機械加工，經(jīng)歷了風風雨雨的變革之后，現(xiàn)在擁有近5000名員工，中層管理者100多人。2006年未在公司的年會上董事長宣布，所有中層管理者必須擔當起培育下屬的責任，明確要求除工作指導外，還必須上堂授課，同時要能隨時吸收別人提出的建議——他說管理者同時要成為“傳道者”，只有這樣才是稱職的管理者。

　　首先，董事長率先垂范。要求別人做到的，先從自己做起。因為董事長經(jīng)常有機會參加各種交流會，可以把新思想新意識和新要求傳遞給自己的企業(yè)的中層管理者們。我給的建議就是每周至少給中層管理者講一堂課，時間不少于3小時。并且每次課都預留交流時間，就課堂中講到的理念方法如何實際的應用，讓中層管理得們展開小組式的討論和互動，并現(xiàn)場發(fā)表意見。實踐證明這一舉措帶來了強烈的示范效應。

　　第二步，TTT培訓。由我們公司為企業(yè)的管理者們提供一些關(guān)于培訓師的基本技能和技巧的培訓，稱之為TTT（train the trainer）培訓。主要內(nèi)容包括：課程的設計的原則，如何準備培訓大綱，如何展開提綱，如何表達，如何制作講義，如何選擇培訓方法，如何緩解心理緊張，如何提高聲音的表現(xiàn)力，如何傳遞肢體語言，如何保持聽從的注意力等等。企業(yè)的管理者基本上都是本業(yè)務領域的專家，但很多人缺少的是把自己的知識與別人共享的能力和技巧。通過這樣的培訓，他們可以：

　　1．明確優(yōu)秀傳播者和培訓師所應具備的特質(zhì)和態(tài)度；

　　2．了解傳播、成人學習、教育訓練的相關(guān)理論；

　　3．克服因緊張、恐懼等舞臺綜合癥帶來的負面效應；

　　4．使表達更有說服力；

　　5．運用恰如其分的表演及控場技巧，提升教學效果；

　　6．成為擁有個人魅力的傳播者和培訓師；

　　7．掌握企業(yè)培課程開發(fā)和設計流程。

　　掌握了一定的培訓師的基本技巧后，培訓部門將要求這些管理者開發(fā)課程，開發(fā)他們自已所擅長和專注的課程。在開發(fā)過程中，我們從專業(yè)的角度對課程、教案、和講義給予了提示、修改和完善。

　　第三步，制定培訓計劃并按時開展。每個被認為定為培訓師的管理者回到自己的工作崗位上，首先要做的就是制定本部門的業(yè)務培訓計劃。在未來一年多時間里，公司培訓部門會關(guān)注并協(xié)助他們完成自己制定的計劃內(nèi)容、定期派人跟課，提高他們的授課技巧。同時要求他們向課程開發(fā)師提升，更加強調(diào)課程內(nèi)容的結(jié)構(gòu)化以及跟業(yè)務的對接。并確認培訓計劃按時開展的情況，每次培訓課程結(jié)束后還會要求學員進行課程的評價。

　　第四步，“教練式管理”的相關(guān)課程。是使他們成為正值的“教練者”，完成“教練工管理”的相關(guān)課程。他們會針對不同的“學生”提供個性化、差異的畏導和教練，上下級關(guān)系漸漸演變成更緊密的績效伙伴關(guān)系。

　　當然，公司在激勵方面也做了工作。第一：內(nèi)部講師講課是有收入的，包括他們開發(fā)課程都有稿費，但是知識產(chǎn)權(quán)是公司的。雖然錢并不多，但效果卻很好，第二：公布培訓師上榜名單及培訓師進階表。以筆者的經(jīng)驗，設計和開發(fā)課程對管理者來說是最困難的事情。因為管理者每天都要處理很多業(yè)務，不能用工作時間，只能用晚上或節(jié)假日等業(yè)余時間來準備培訓；另一方面，管理者以前不掌握開發(fā)設計課程的方法，常常不知如何操作。在得到了專業(yè)訓練以及實戰(zhàn)練習輔導后加之稿費的激勵，管理者自然就原意去嘗試并且行動了。

　　另外體系建設和培訓計劃實施后，把很多培訓需求展現(xiàn)了出來，管理者們越來越重視培訓了。有激勵也要有相應的考核措施，當內(nèi)部培訓成為一種共識，當管理者參與內(nèi)訓的氛為起來以后，要求就越來越嚴格了。首先內(nèi)部培訓師實行分級管理，管理者是否具備內(nèi)部講師資格，培訓開展情況及課程培訓的評價要與年終考核相掛鉤。這樣正負激勵的結(jié)合，效果自然就呈現(xiàn)了。

　　通過這幾個步驟，企業(yè)的知識管理和培訓能力得到了提升。隨著每一門課程的結(jié)束，管理者的能力越來越成熟。這是一個漫長的過程。不可能等到每個人都將課程發(fā)展到完美后再開始教學。而且，在這種不斷的實踐中，管理者可以更快地進入培訓者的角色。

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